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Führung in agilen Strukturen mit Generation Y

Als „Generation Y“ bezeichnet man die etwa zwischen 1980 und 1995 Geborenen. Sie werden auch „Millennials“ genannt und sind die erste Generation, die „voll digitalisiert“ aufgewachsen ist. Im Umgang mit den Digital Natives prallen in Unternehmen oft Welten aufeinander, Erwartungen der jungen Wilden nach flachen Hierarchien und offenen Netzwerken sorgen häufig für Konflikte.

Führung in agilen Strukturen und mit wachsender Zahl von Mitarbeitern der Generation Y bedarf mehr und veränderte Kommunikation in der Führung Es geht viel mehr in Richtung Partnerschaft, Coaching und Entwicklung. Es entwickelt sich eine Art Mentoring-Beziehungen. Da reicht ein Mitarbeitergespräch pro Jahr als Führung und Personalentwicklung nicht aus.

Ein weiterer Punkt ist, dass sich der physische Arbeitsplatz verändert. In vielen Unternehmen hat man ja noch sehr klassische Büros, die nicht besonders kommunikativ ausgerichtet sind. Alte Muster des eigens Schreibtisches und Büros als persönliche Revier wird aufgehoben, hin zu offeneren, flexibleren Räumen entwickelt, die man seinen Bedürfnissen anpassen kann.

In den nächsten zehn, fünfzehn Jahren wird sich die Generation Y aussuchen, wo sie gerne arbeiten möchte. Deshalb sollten Unternehmen jetzt anfangen, sich zu verändern und ihre Strategien immer im Einklang mit der eigenen Unternehmenskultur anzupassen. Wer in Zukunft weiter gute Leute haben möchte sollte jetzt anfangen darüber nachzudenken, wer er ist und in Zukunft sein möchte.

Gerne beraten und coachen wir auch Sie und Ihre Mitarbeiter zu dieser Veränderung.

Mehr info unter buero@stoegerpartner.de oder unter 089-8908332-30

Die 5 W’s zur agilen Unternehmensführung

Um ihr Team oder Ihr Unternehmen agil zu führen, sollten Sie sich als erstes über die berühmten fünf W’s klar werden:

WER:

  • Verantwortlichkeiten, Rollen:
  • Definieren Sie, wer aktiv an der Strategieentwicklung und –umsetzung mitwirken und eigebunden werden soll.

WAS:

  • Parameter, Vorlagen, Methoden, Werkzeuge:
  • Überlegen Sie, welche Hilfsmittel und Maßstäbe für Sie richtig sind.

WIE:

  • Abläufe, Werte, Regeln:
  • Geben Sie sich selbst vor, wie Sie Ihre Zukunft entwickeln wollen.

WANN:

  • Zeiten, Dauer, Umfang:
  • Schätzen Sie ab, wieviel Zeit Sie für Ihre (strategischen) Vorhaben brauchen und einsetzen können.

WARUM:

  • Kommunikation, Transparenz, Partizipation:
  • Nehmen Sie alle mit! Erklären Sie Ihren Mitarbeitern den Weg zur Vision und ermöglichen Sie Schwarmintelligenz.

Gerne beraten und coachen wir auch Sie und Ihre Mitarbeiter zu dieser Veränderung.

Mehr info unter buero@stoegerpartner.de oder unter 089-8908332-30

agile Unternehmensführung die 5 W

Agile Unternehmensführung… Was ist das?

Agile Unternehmensführung ist mehr als nur ein temporärer Management-Trend.

Aber was bedeutet das eigentlich? Agiles Management, agiles Prozessmanagement oder einfach „agile“ im Englischen hat seinen Ursprung in der SCRUM Methode für die Projektarbeit in der Softwareentwicklung. Der Ansatz hierbei ist empirisch (auf Erfahrung und Expertenwissen beruhend), inkrementell und iterativ (also schrittweise und sich in Schritten annähernd), im Gegensatz zu traditionellen Management-Methoden, z.b. Wasserfallmodell, bei dem alles im voraus „durch“- geplant und im Detail kontrolliert wird.

Ihr Unternehmen gewinnt dadurch

• Anpassungsfähigkeit

• Priorisierung

• Kunden- & Ergebnisorientierung

Agile Unternehmensführung bedeutet

➢ Fokussierung: Das Wichtige richtig und zur richtigen Zeit tun

➢ Schnell agieren und reagieren

➢ Sichtbare Teilergebnisse

➢ Kontinuierliche Erfolgsüberprüfung und Optimierung

➢ Mitarbeiter Involvement

In den nächsten Wochen werden wir immer wieder Impulse zur agilen Unternehmensführung geben. Gerne beraten und coachen wir wir auch Sie und Ihre Mitarbeiter zu dieser Veränderung.

Wir helfen Ihnen auf dem Weg!

Mehr info unter buero@stoegerpartner.de oder unter 089-8908332-30

 

Aus- und Weiterbildung von Führungskräften

Die Aus- und Weiterbildung von Führungskräften braucht vor allem eine gute Organisation und Vorbereitung. Hier liegt der Grundstein für den langfristigen Erfolg – nicht nur im Personalbereich sondern im gesamten Unternehmen. Deshalb reicht es nicht, einfach nur Wissen oder Kompetenzen zu vermitteln und die gecoachten Manager zum Tagesgeschäft übergehen zu lassen..

 

Für die Umsetzung eines Konzepts und den zugehörigen Maßnahmen der Führungskräfte-Entwicklung sollten drei wichtige Punkte abgedeckt sein:

 

Analyse und Zielsetzung

Bevor es an die konkrete Entwicklung und Ausbau von Kompetenzen geht, sollte eine Analyse der aktuellen Situation durchgeführt werden. Wie ist es um die Manager und Vorgesetzten bestellt? Wo könnte es zu Personalengpässen kommen? In welchen Bereichen besteht ein Überschuss? Gibt es besonders interessante Kandidaten, die weitergebildet werden sollten?

 

Hand in Hand mit der Analyse sollte auch die Zielsetzung der Führungskräfteentwicklung gehen. Steht im Fokus die Förderung von Talenten, um intern Nachwuchskräfte zu entwickeln oder besteht weniger Bedarf an neuem Personal in höheren Positionen, dafür besteht Handlungsbedarf in der Qualifikation?

 

 

Entwicklung und Förderung

Im zweiten Schritt steht tatsächlich die Vermittlung von Wissen und Fähigkeiten im Vordergrund. Dabei sollte die Ausrichtung an der vorherigen Zielsetzung orientiert sein, um bestmögliche Ergebnisse innerhalb der Strategie zu erzielen. Blinder Aktionismus ist daher nicht angebracht, mehr Erfolg verspricht ein durchdachtes Vorgehen mit Förderung an den richtigen Stellen.

 

 

Besetzung und Vorbereitung

Nach der Vermittlung erfolt der Transfer und die Nutzung der Führungskräfteentwicklung in der Praxis. Zum einen sollen die neuen und zusätzlichen Fähigkeiten natürlich auch in die Tat umgesetzt werden. Und die neu erworbenen Kompetenzen wollen im entsprechenden Umfeld eingesetzt sein.

 

Allerdings heißt das nicht zwingend und als Fortschritt, jedes Nachwuchstalent in eine Führungsposition zu heben. Hier sollte daher geprüft werden, in welchem Umfang aufstrebende Mitarbeiter bereits auf eine Führungsposition vorbereitet werden. Die Herausforderung liegt für das Unternehmen und die Personalplanung darin, ausreichende Möglichkeiten in der Karriere zu schaffen, ohne Mitarbeiter zu demotivieren.

Herausforderungen von virtuellen Team

  • Arbeit über Zeitzonen hinweg (85%)
  • Teammitglieder, die sich nicht ausreichend einbringen (79%)
  • Unpassendes Tempo bei der Entscheidungssetzung und zu viel Zeit für die Entscheidungsfindung (79%/75%)
  • Unklare Rollenerwartungen bei Teammitgliedern (74%)
  • Unbefriedigendes Commitment zur Aufgabenerledigung bei Teammitgliedern (74%)

Hinzu kommt – und dies ist offensichtlich – ein Mangel an einem persönlichen Face-to-Face Kontakt. Immerhin treffen 41% der Teammitglieder ihre Kolleginnen und Kollegen nie persönlich, 28% zumindest einmal im Jahr, lediglich 31% mindestens zweimal im Jahr (abfallend zur letzten Studie!) Dies ist dann auch die zentrale Ursache dafür, dass das kontextsensitive Verstehen von Botschaften/Mitteilungen (51%), das Konfliktmanagement (48%) und die Herausbildung von Vertrauen wie verlässlichen Beziehungen erschwert wird (45%). Dennoch sehen 73% der Teilnehmer mehr Vorteile als Nachteile in dieser Art der Teamarbeit.

Um den Mangel an Face-to-Face Kontakten in seiner Auswirkung zu kompensieren, wird beständig, und empirisch sehr gut abgesichert, empfohlen, dass ein anfängliches oder sehr baldiges Treffen extrem förderlich ist. Dies sahen bemerkenswerte 92% der Befragten so (51% davon „extrem“). „Extrem wichtig“ waren für 34% auch Conference Calls und für 37% Video-Konferenzen; Gruppen-E-Mails kamen da nur auf 17%.

Des Weiteren sind strukturelle Maßnahmen unverzichtbar: Fixierung von Zeitplänen, Terminierung von Meetings, Klärung von Zielen und Verantwortlichkeiten, Festlegung üblicher Entscheidungsstrukturen, Soll-Response Time, Einsehbarkeit von individuell zugeteilten Arbeitsaufträgen und deren Bearbeitungsstatus, Meilensteinübersicht, Feedbackrunden (kollektiv wie individuell), erwartete Führungsaufgaben und Mitwirkungsrechte wie -pflichten, notwendige Technologienutzung, vorgesehene Wege zur Konfliktartikulation und Konfliktregulierung, Gruppenergebnis satt Einzelergebnis als (Anreiz-)Grundlage und mehr.

Quellenangabe leadership-insiders.de

Definition von virtuellen Teams

Virtuelle Teams sind Arbeitsgruppen, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind. Markantes Kennzeichen ist, dass sie nirgends in fixierten Organisationsstrukturen auftauchen, flexibel zu bestimmten Anlässen aus der Taufe gehoben werden und nach getaner Arbeit wieder auseinandergehen. Ihre Mitglieder werden idealerweise aufgrund ihrer spezifischen Kompetenz zur Mitarbeit beordert.

Sie sind entweder ausschließlich, meistens aber parallel zu ihrem Standardjob, für das Virtuelle Team tätig. Diese im Regelfall, aber nicht zwingend, temporäre Projektstruktur ermöglicht es, dass die Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten beheimatet und ortsunabhängig sind, gegebenenfalls und v.a. bei Großunternehmen vielfach kulturelle Grenzen und Zeitzonen überschreiten (wodurch theoretisch 24 Stunden am Projekt gearbeitete werden kann). Auch das Überschreiten von Unternehmensgrenzen ist Alltag (z.B. vertikal mit Zulieferern oder horizontal in Organisationsnetzwerken).

Die Kommunikation ist zwangsweise ausschließlich oder vorwiegend elektronisch. Die Teamleitung wird idealerweise den Anforderungen entsprechend zugewiesen, wobei das bekannte Kompetenzarsenal eine Rolle spielt. Die zwischenmenschlichen Kompetenzen weisen hier neben den üblichen auch besondere Anforderungen aus, die durch (und mit) technologische(n) Systeme(n), die funktional beherrscht werden müssen, zu meistern sind. Hybride Konstellationen sind die, wo Teammitglieder und Teamleitung an einem Ort oder in einer Region virtuell zusammenarbeiten oder wo nur einzelne Teammitglieder, viel häufiger aber die Teamleitung, fernab lokalisiert ist.

Dem Virtual Teams Survey Report – 2016 https://goo.gl/PBpN9F entnehmen wir nicht nur eine wachsende Bedeutung dieser Form der Zusammenarbeit, sondern auch Bezugsgrößen dieser Arbeitsweise (Basis: 1.372 Teilnehmer aus 80 Ländern mit anglo-amerikanischer Dominanz. Die stärkste Gruppe waren 35-50 Jährige, davon 53% Frauen, aus Unternehmen mit über 50.000 Beschäftigten verschiedenster Branchen. 36% waren Führungskräfte). Von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern arbeiteten 85% in virtuellen Teams, 63% in mehreren. 20% sind sogar mehr als die Hälfte des Tages dafür eingespannt (32% unter 10%). Multikulturalität der hier vielfach cross-border gebildeten Teams spielt logischerweise eine nennenswerte Rolle. Damit entstehen notgedrungen auch zeitliche Erschwernisse in der möglichen Zusammenarbeit. Quellenangabe leadership-insiders.de

Werde Herr über die email-Flut

Mit Arbeitstechniken und Zeitmanagement aus dem Schlamassel heraus finden und wieder strukturiert und fokussiert auf das Wesentliche arbeiten. Mehr Details Coaching für Zeitmanagement und Arbeitstechniken

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Was erwarten Mitarbeiter heute von ihrem Arbeitgeber

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