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Herausforderungen von virtuellen Team

• Arbeit über Zeitzonen hinweg (85%)
• Teammitglieder, die sich nicht ausreichend einbringen (79%)
• Unpassendes Tempo bei der Entscheidungssetzung und zu viel Zeit für die Entscheidungsfindung (79%/75%)
• Unklare Rollenerwartungen bei Teammitgliedern (74%)
• Unbefriedigendes Commitment zur Aufgabenerledigung bei Teammitgliedern (74%)

Hinzu kommt – und dies ist offensichtlich – ein Mangel an einem persönlichen Face-to-Face Kontakt. Immerhin treffen 41% der Teammitglieder ihre Kolleginnen und Kollegen nie persönlich, 28% zumindest einmal im Jahr, lediglich 31% mindestens zweimal im Jahr (abfallend zur letzten Studie!) Dies ist dann auch die zentrale Ursache dafür, dass das kontextsensitive Verstehen von Botschaften/Mitteilungen (51%), das Konfliktmanagement (48%) und die Herausbildung von Vertrauen wie verlässlichen Beziehungen erschwert wird (45%). Dennoch sehen 73% der Teilnehmer mehr Vorteile als Nachteile in dieser Art der Teamarbeit.

Um den Mangel an Face-to-Face Kontakten in seiner Auswirkung zu kompensieren, wird beständig, und empirisch sehr gut abgesichert, empfohlen, dass ein anfängliches oder sehr baldiges Treffen extrem förderlich ist. Dies sahen bemerkenswerte 92% der Befragten so (51% davon „extrem“). „Extrem wichtig“ waren für 34% auch Conference Calls und für 37% Video-Konferenzen; Gruppen-E-Mails kamen da nur auf 17%.

Des Weiteren sind strukturelle Maßnahmen unverzichtbar: Fixierung von Zeitplänen, Terminierung von Meetings, Klärung von Zielen und Verantwortlichkeiten, Festlegung üblicher Entscheidungsstrukturen, Soll-Response Time, Einsehbarkeit von individuell zugeteilten Arbeitsaufträgen und deren Bearbeitungsstatus, Meilensteinübersicht, Feedbackrunden (kollektiv wie individuell), erwartete Führungsaufgaben und Mitwirkungsrechte wie -pflichten, notwendige Technologienutzung, vorgesehene Wege zur Konfliktartikulation und Konfliktregulierung, Gruppenergebnis satt Einzelergebnis als (Anreiz-)Grundlage und mehr.

Quellenangabe leadership-insiders.de

Definition von virtuellen Teams

Virtuelle Teams sind Arbeitsgruppen, die auf der Grundlage von gemeinsamen Zielen bzw. Arbeitsaufträgen geschaffen werden und informationstechnisch vernetzt sind. Markantes Kennzeichen ist, dass sie nirgends in fixierten Organisationsstrukturen auftauchen, flexibel zu bestimmten Anlässen aus der Taufe gehoben werden und nach getaner Arbeit wieder auseinandergehen. Ihre Mitglieder werden idealerweise aufgrund ihrer spezifischen Kompetenz zur Mitarbeit beordert.

Sie sind entweder ausschließlich, meistens aber parallel zu ihrem Standardjob, für das Virtuelle Team tätig. Diese im Regelfall, aber nicht zwingend, temporäre Projektstruktur ermöglicht es, dass die Teammitglieder an unterschiedlichen Standorten beheimatet und ortsunabhängig sind, gegebenenfalls und v.a. bei Großunternehmen vielfach kulturelle Grenzen und Zeitzonen überschreiten (wodurch theoretisch 24 Stunden am Projekt gearbeitete werden kann). Auch das Überschreiten von Unternehmensgrenzen ist Alltag (z.B. vertikal mit Zulieferern oder horizontal in Organisationsnetzwerken).

Die Kommunikation ist zwangsweise ausschließlich oder vorwiegend elektronisch. Die Teamleitung wird idealerweise den Anforderungen entsprechend zugewiesen, wobei das bekannte Kompetenzarsenal eine Rolle spielt. Die zwischenmenschlichen Kompetenzen weisen hier neben den üblichen auch besondere Anforderungen aus, die durch (und mit) technologische(n) Systeme(n), die funktional beherrscht werden müssen, zu meistern sind. Hybride Konstellationen sind die, wo Teammitglieder und Teamleitung an einem Ort oder in einer Region virtuell zusammenarbeiten oder wo nur einzelne Teammitglieder, viel häufiger aber die Teamleitung, fernab lokalisiert ist.

Dem Virtual Teams Survey Report – 2016 https://goo.gl/PBpN9F entnehmen wir nicht nur eine wachsende Bedeutung dieser Form der Zusammenarbeit, sondern auch Bezugsgrößen dieser Arbeitsweise (Basis: 1.372 Teilnehmer aus 80 Ländern mit anglo-amerikanischer Dominanz. Die stärkste Gruppe waren 35-50 Jährige, davon 53% Frauen, aus Unternehmen mit über 50.000 Beschäftigten verschiedenster Branchen. 36% waren Führungskräfte). Von den Teilnehmerinnen und Teilnehmern arbeiteten 85% in virtuellen Teams, 63% in mehreren. 20% sind sogar mehr als die Hälfte des Tages dafür eingespannt (32% unter 10%). Multikulturalität der hier vielfach cross-border gebildeten Teams spielt logischerweise eine nennenswerte Rolle. Damit entstehen notgedrungen auch zeitliche Erschwernisse in der möglichen Zusammenarbeit. Quellenangabe leadership-insiders.de

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